No Brand Experience em Pauta, o cofundador da companhia que reúne Praya, Mamba Water e Baer-Mate explica como marcas independentes de bebida se juntaram para conseguir gôndola e por que a saída para lançar produto sem dinheiro foi dar sociedade a celebridades
Resumo rápido
- A Better Drinks nasceu da união de marcas independentes de bebida que não conseguiam espaço na gôndola num mercado dominado por dois grupos.
- Hoje integra a HEINEKEN Spin, braço de inovação do Grupo HEINEKEN, que detém participação minoritária na companhia.
- O portfólio atual prioriza Praya, Mamba Water e Baer-Mate, depois de a empresa abrir mão de vinho em lata e de drinques prontos.
- Marinho Telles afirma que a companhia operou anos sem KPIs definidos para ativações de marca.
Corpo
Mecatrônica, teste vocacional e uma vaga já preenchida
A trajetória começa longe da comunicação. Marinho Telles queria cursar engenharia mecatrônica, pela impressão de criança de que o curso tinha a ver com robôs. Um teste de educação vocacional mudou a rota e apontou três caminhos: jornalismo, relações públicas ou publicidade.
No primeiro estágio, pediu criação. A pergunta seguinte definiu vinte anos de carreira.
“E o cara pergunta: você quer ser redator ou diretor de arte? Aí eu falei: lá em casa meu pai tinha um Mac, então eu posso ser diretor de arte. Aí ele falou: não, a vaga já está preenchida, só pode ser redator. Então eu sou redator.”
Depois de redator, passou por supervisão de criação e por um cargo criado sob medida, diretor de insights criativos, numa agência de brand experience. “Era um cara que só dava ideia. Eu dava as ideias e saía do job. Era o trabalho perfeito.”
Por que marcas independentes de bebida precisaram se juntar
O convite para empreender veio de um amigo, de Miami, com uma proposta de trazer ao Brasil uma categoria de drinques prontos em lata. Marinho recusou na primeira ligação.
“Eu falei: não, não quero, obrigado, valeu, tchau. E aí o cara: você está maluco, você vai ser sócio, vai mudar sua vida.”
Aceitou e virou CMO da Five Drinks, numa operação que ele descreve sem eufemismo. “É uma companhia minúscula, nem considero como um CMO. Era basicamente eu e uma estagiária.”
Três meses depois surgiu o diagnóstico que originou a Better Drinks. Faltava, no mercado, não mais um produto independente, mas uma empresa capaz de reunir vários e conseguir espaço de prateleira.
“É um mercado dominado por dois grandes grupos. Se você não tem um pouco de força, você não consegue entrar nem na prateleira, acaba caindo lá embaixo.”
A resposta foi somar marcas em vez de disputá-las, e o grupo nasceu da união de empresas independentes que pensavam de forma parecida.
“Qual foi a última vez que você pediu água pelo nome?”
A Mamba Water foi o primeiro produto lançado pela companhia já constituída, com um projeto social acoplado à marca. O ponto de partida do planejamento foi uma pergunta.
“Uma pergunta não saía da minha cabeça: qual foi a última vez que você pediu água pelo nome? Você vai no restaurante, senta e fala: eu quero uma água com gás ou sem gás. Você nunca vai falar: me dá o nome da água.”
A conclusão reorientou o projeto. “A gente não precisa criar uma água, a gente precisa criar uma marca.”
Marinho cita a americana Liquid Death como referência de marketing na categoria, com a ressalva de que o modelo não se transporta direto. “A Liquid Death tem um público nos Estados Unidos. Aqui no Brasil nunca funcionaria um produto como esse. Como que a gente consegue trazer para cá isso?”
Os dois pilares definidos foram lifestyle, com a lata tratada como objeto de desejo, e sustentabilidade. Sobre o segundo, ele é categórico: “colocar um produto hoje sem pensar num propósito, numa missão, você está nascendo errado o produto.”
Brand for equity: lançar produto sem dinheiro de mídia
Sem verba de mídia, a companhia recorreu a um modelo que via acontecer nos Estados Unidos: dar participação societária a artistas e celebridades em troca de construção de marca.
O caso que ele narra em detalhe começou com uma janela de meia hora. Um amigo avisou que tinha uma hora marcada com um cantor sertanejo e usaria apenas metade. A equipe foi com apresentação pronta, levantamento sobre os hábitos de consumo do artista e um nome na manga. Saiu de lá com uma contraproposta e um prazo.
O cantor queria outro nome, o que ele próprio gritava no palco, e deu uma semana para provar o produto.
“Uma semana louca para conseguir fazer o produto. Conseguimos, apresentamos, e quando ele deu o primeiro gole, você via na cara dele, ele estava emocionado.”
O briefing sensorial era específico. “Ele queria que tivesse cheiro de orvalho e de terra molhada. E o cara que fez o produto conseguiu pôr esses aromas no negócio. Então ele jogava na mão, passava na cara, sentia o cheiro. Adorou.”
O resultado, segundo Marinho, sustentou a companhia num momento em que as outras marcas ainda engatinhavam. Ele afirma que o produto superou um concorrente tradicional da categoria em vendas no primeiro mês e, em três meses, superou o perfil global desse concorrente no Instagram, além de ter se tornado a bebida mais vendida em um grande marketplace. São números informados por ele, sem auditoria independente.
O mesmo modelo foi aplicado à Mamba Water. O surfista Pedro Scooby aceitou a sociedade por relação anterior com o CEO da companhia, dos tempos em que este dirigia a Red Bull no Brasil e o patrocinou no início da carreira.
“Ele falou: estou sócio, não preciso assinar nada, quero estar junto, esse projeto é demais.”
Criatividade como cultura, não como departamento
A tese que Marinho traz da agência para a empresa é que criatividade não é entregável de campanha.
“A criatividade está em todos os lugares da empresa. Desde a hora que você vai escolher um sabor para um produto. Você precisa de criatividade para escolher o sabor, para fazer um rótulo, para fazer um PR diferente. Não é uma coisa pontual ao departamento de marketing.”
Na prática, isso apareceu até na nomenclatura das salas de reunião da antiga sede, batizadas com nomes de lugares. “Tinha a sala praia, a sala sauna. Aí a reunião era às oito na sauna.”
O jet ski e o transatlântico: a entrada na Heineken Spin
A Better Drinks entregou participação ao Grupo HEINEKEN em troca de produção, compra de insumos e distribuição, mantendo marketing e operação próprios. O crescimento levou a companhia a se tornar uma vertical dentro do grupo, a HEINEKEN Spin, encarregada de incubar marcas que depois podem migrar para o portfólio principal.
A comparação que ele usa para descrever a diferença de ritmo é direta. “A Heineken é um transatlântico, a gente era um jet ski. Era super ágil.”
A adaptação não está concluída. “A gente está tendo que descobrir processos, e em alguns momentos a gente tem que criar os processos, porque são processos que nunca existiram. Um produto, mais ou menos, para ser desenvolvido na Heineken leva quase dois anos.”
A entrada também obrigou a uma poda de portfólio. O vinho em lata saiu pela dependência de safra, e a linha de drinques prontos saiu pela sazonalidade concentrada no verão e pela existência de um produto concorrente dentro do próprio grupo. Ficaram Mamba Water, Baer-Mate e Praya.
Baer-Mate, o produto que não tinha categoria
O caso mais interessante de execução comercial no episódio é também o mais desconfortável. O Baer-Mate, chá gaseificado com cafeína natural trazido ao Brasil por um alemão que começou a operação na garagem, não encontrava lugar na gôndola.
“O vendedor é super cartesiano: isso aqui é o quê? Água, vai na água. Refrigerante, refrigerante. E a gente fala: a grande beleza do Baer-Mate era exatamente essa, de ser esse coringa, e cada pessoa ter o seu próprio ritual de consumo.”
A ambiguidade que funcionava como virtude de marca travava a distribuição. A solução foi escolher uma categoria.
“Depois de muita conversa, a gente entendeu que o consumidor está preparado para o energético natural. Hoje a gente definiu que a categoria do Baer-Mate vai ser energético natural, então a gente começa a migrar toda a comunicação para isso.”
Ele admite que a marca vive outro impasse, de público. “A gente está tendo dificuldade de furar a bolha, porque por mais que seja esse pessoal, ele não quer que a gente vire um produto de massa. O charme é ele não ser de massa, mas ao mesmo tempo o hype é o que faz a gente ter que fazer o produto virar massa.”
Praya e a cerveja de praia brasileira
A Praya nasceu de uma pergunta feita a um surfista brasileiro por estrangeiros em viagem: qual é a cerveja do Brasil.
“Você vai para a Indonésia, tem a Bintang. Você vai para a Jamaica, tem a Red Stripe. Qual é a cerveja brasileira?”
O fundador aprendeu a fazer cerveja fora do país e começou em casa, com uma geladeira adaptada à furadeira para acomodar o barril. Marinho resume a inversão de origem da marca: “ele costuma falar que a Praya é uma marca de surf que virou cerveja, e não uma cerveja que vem do universo do surf.”
Sem orçamento para patrocínio internacional de competição, a marca mapeou eventos pequenos de surf lifestyle e os reuniu sob um guarda-chuva próprio.
“Não é um evento do tamanho do circuito mundial, mas é um evento que tem tudo a ver com o nosso público. E acaba que atletas patrocinados pela concorrente pedem para participar, porque só podem entrar se forem convidados.”
O que a Better mede, e o que ela admite não medir
Perguntado sobre indicadores de ativação, Marinho responde sem construir defesa.
“A gente nunca seguiu muito os KPIs, porque a gente era pequeno e meio que caía na nossa mão o evento. Os principais que a gente sempre percebeu eram aumento de seguidor e aumento de menção. A gente nunca teve um controle de que a venda vai aumentar porque a gente entrou no evento, porque a gente nunca entrou num evento relevante a ponto de mexer o ponteiro.”
E reconhece o custo interno da escolha. “Óbvio que o pessoal de vendas me odiava. Como não tinha uma verba que a gente pudesse apoiar eles, era assim: vai distribuindo, vai pondo produto na gôndola, que a gente vai fazendo nosso trabalhinho de formiga aqui.”
O trabalho de gôndola, segundo ele, foi braçal e dependeu de degustação, com uma exigência que a equipe defendeu a cada negociação: servir na embalagem original, não em copo plástico.
“Não é a experiência do produto. A experiência é você segurar na garrafa.”
Daí vem a frase que organiza a tese do episódio.
“O melhor marketing é o produto na mão das pessoas. Não adianta ficar dando um milhão de blá, ter o Instagram mais lindo. Se a pessoa não tomar a água, não entender que a água é boa, não compõe.”
Sobre o entrevistado
Marinho Telles trabalha há muitos anos com criação. Foi redator, supervisor de criação, diretor de insights criativos e diretor de criação, com passagem por agências e projetos de brand experience. Foi convidado para ser CMO da Five Drinks e, dessa experiência, veio o desafio de ajudar a criar a Better Drinks, companhia da qual é cofundador e hoje head de comunicação. A Better integra a HEINEKEN Spin, o ecossistema de negócios de impacto do Grupo HEINEKEN, em que a companhia desenvolve bebidas e constrói marcas que combinam inovação e compromissos socioambientais, enquanto o Grupo HEINEKEN contribui com estrutura de produção, distribuição e expansão comercial.
