Indicada ao Caboré 2026 na categoria Serviço de Marketing, a Acessooh nasceu no vácuo deixado pela Lei Cidade Limpa. Seu CEO, terceira geração de uma família que vende mídia exterior desde 1929, conta o que o setor fez de errado antes da lei e por que a mensuração é hoje o elo mais fraco do meio que mais cresce
Resumo rápido
- Fernando Rodovalho é CEO da Acessooh, agência especializada em out of home fundada em 2014.
- A Acessooh está indicada ao Prêmio Caboré 2026 na categoria Serviço de Marketing, com votação até 27 de novembro e cerimônia em 2 de dezembro.
- A família dele atua em mídia exterior desde 1929, quando uma tia avó de seu pai começou a vender anúncios em bondes em São Paulo.
- A empresa da família, a Publix, foi vendida em 13 de setembro de 2000 ao fundo de pensão do Deutsche Bank, junto com outras companhias, dando origem à Brasil Mídia.
- Ele aponta a mensuração como o pilar menos desenvolvido do out of home brasileiro e projeta que o meio chegue a 18% ou 20% do investimento publicitário.
Corpo
Fernando Rodovalho tem 51 anos e passou a vida inteira no mesmo setor. É a terceira geração de uma família que vende mídia exterior em São Paulo, e a história começa num lugar incomum para 1929.
“Você imagina em 1929 uma mulher solteira ser sócia de um italiano e começaram a vender anúncio, pintar anúncio e vender anúncio em bondes em São Paulo”, diz ele, referindo-se a uma tia avó de seu pai. “Mostra um pouquinho da história dela, o quanto ela era aguerrida e o quanto de preconceito deve ter enfrentado naquela época.”
O pai assumiu a empresa no começo dos anos 1970 e, em 1977, foi um dos fundadores da Central de Outdoor, entidade criada naquele ano para organizar o mercado de outdoor no país. A empresa da família era a Publix, de painéis na cidade e em rodovias.
Boy do boy
A entrada de Rodovalho no negócio não foi escolha dele.
“Na verdade não foi um desejo meu, mas eu repeti de ano”, conta. O pai chegou em casa e disse que ele ia ver quanto custava pagar o colégio. “Aí, obviamente amedrontado naquele momento, falei, tá bom, vamos, mas eu não sei fazer nada.”
A primeira função foi acompanhar o office boy da empresa. “Eu falei, mas eu não sei nem pegar ônibus direito, eu saio bem para o colégio, voltar. Ele falou, então você vai ser boy do boy. Onde o boy for, você vai atrás.”
Foram seis meses assim, chegando do colégio ao meio-dia, almoçando e indo para o escritório. O pai foi rigoroso ao ponto de passar de carro em frente ao ponto de ônibus onde o filho esperava e não parar. “Eu tinha que ir embora a pé ou de ônibus.”
Dali ele passou por estoque, orçamento, locação de pontos e área comercial, começou administração, mudou para publicidade e ficou no setor.
A venda para o fundo de pensão do Deutsche Bank
Em 13 de setembro de 2000, dia do aniversário dele, a família vendeu a empresa. “Nós e mais três empresas, que eram a Publix, Local Adver e a Pintex”, diz. O comprador foi o fundo de pensão do Deutsche Bank, e a operação deu origem à Brasil Mídia, presidida por Orlando Marques.
Rodovalho ficou sete anos como executivo, e descreve o atrito da transição. “Durante um ano eu fiquei me adaptando a essa nova realidade, que eu não mandava mais na empresa toda e que eu tinha que mandar só no meu departamento. Então, foi uma realidade importante para mim ali. Ter chefe, ter hierarquia, responder para gringo, relatório, ter que ficar até tarde todos os dias.”
Eram sete filhos e quatro empresas no grupo familiar. Todos os outros irmãos saíram. Ele ficou.
Lei Cidade Limpa: o que o setor fez de errado
A Lei Cidade Limpa, aprovada pela Câmara Municipal de São Paulo em setembro de 2006 e em vigor desde 1º de janeiro de 2007, retirou a mídia exterior da cidade. Para a família, que mesmo sem empresa seguia na presidência de entidade do setor, foi um baque.
O que chama atenção na conversa é que Rodovalho não trata a lei como injustiça pura.
“Eu acho que também existia um abuso muito grande”, diz. “A gente partiu de uma época onde a gente perdeu a criatividade, e a criatividade virou sinônimo de gigantismo, então quanto maior, era mais bonito, sendo que foi perdendo essa criatividade do que criar um conteúdo, uma comunicação inteligente. Então eu acho que a gente abusou também, a gente deu todas as ferramentas para isso acontecer.”
E completa: “Não adianta a gente falar que houve injustiça com a gente e não olhar o que a gente realmente cometeu, de equívocos, o setor como um todo. Acho que foi muito duro, não precisava se ter feito daquela forma, mas foi necessário acontecer isso.”
Entre 2007 e 2012, segundo ele, a mídia exterior praticamente não existiu em São Paulo. Houve uma corrida para o indoor, com empresas tentando instalar telas, e muitas deixaram a capital em busca de sobrevivência no interior.
O vácuo que criou a Acessooh
Em 2012 voltou a possibilidade de mídia na cidade, mas em outro desenho. “A forma como veio era muito mais uma licitação de infraestrutura do que de publicidade, pelo volume, pelo tamanho e pela forma que estava sendo desenhado”, diz. Quem tinha saído da Cidade Limpa com pouco recurso teve pouca chance de competir. A JCDecaux ganhou os relógios, e os abrigos de ônibus foram para um consórcio.
“Ou seja, só gente grande na parada. Mas foi importante que voltaram de uma forma mais organizada, de uma forma mais estruturada.”
Foi nesse momento que ele desenhou a agência, com Álvaro Almeida e Luciano Guimarães, seus sócios. A Acessooh nasceu em 2014.
“É como se eu estivesse saindo de um lado do balcão para o outro. Eu era um vendedor e passo a ser um comprador.”
A tese era um vácuo de competência no mercado. “São cinco anos quase que os mídias, as agências como um todo, os criativos, não olhavam mais para a mídia exterior, porque não tinha em São Paulo, e meio que desaprenderam a como criar e como fazer. O digital num protagonismo muito grande, então todos eles com um viés voltado muito para o digital, e não olhando a mídia exterior.”
Ele é direto sobre o que o meio havia se tornado: “Naquele momento, pós-Cidade Limpa, se tornou o patinho feio. Então ninguém queria saber da mídia exterior.”
A dor que a agência se propôs a resolver era de planejamento. “O que eu compro, onde compro, por quanto eu compro.” Antes disso, segundo ele, a compra se dava por intuição. “Ah, o que eu fazia em Salvador? Poxa, eu comprava lá 30 cartazes de outdoor e cobria a cidade como um todo. E ninguém ia lá ver o ponto. E ninguém sabia se aquilo era efetivo ou não.”
Os dois Brasis do out of home
Rodovalho divide o mercado em duas realidades que convivem.
“O Brasil que é da peça digital, que a gente está falando São Paulo, Rio de Janeiro e BH. E você tem o Brasil do carro de som. Você tem o Brasil da moto com som. O outdoor 9 por 3, papel colado.”
Para ele, esse segundo Brasil costuma ser subestimado por quem olha o mercado do eixo Rio e São Paulo. “Para quem roda, sabe o quanto ele é importante em cidades de 50, 100, 150 mil habitantes. É a mídia principal, muitas vezes, da cidade.”
A mesma lógica vale para o ativo digital, que não se comporta igual em toda parte. “Mesmo quando você olha o mesmo ativo, um relógio em uma cidade como o Rio de Janeiro, onde as pessoas andam muito a pé e o trânsito é intenso, é diferente do relógio de Brasília, onde você tem uma autopista, onde as pessoas andam a 100 quilômetros por hora.”
O fim do perfil discreto
A agência passou a maior parte da trajetória sem contar o que fazia. “A gente sempre foi muito low profile, a gente nunca contou muito o que a gente faz. A gente sempre trabalhou bastante, tentou ser muito técnico.”
Isso mudou há dois anos. “Cara, a gente não pode ser mais tão low profile. O nível de concorrência está aumentando, o meio está ganhando uma relevância. E se a gente quiser continuar sendo um protagonista, um vanguardista nesse negócio, a gente precisa começar a mostrar um pouco mais o que a gente faz.”
A virada veio acompanhada de investimento em criação, novos negócios, marketing e tecnologia, além de disciplinas que não existiam na casa. “Eu nunca imaginei, há 15 anos atrás, que eu ia ter um cara de BI dentro de uma agência especializada de OOH. Um meio que não tem quase dados, vai ter um cara de BI analisando dados?”
A frase que organiza essa decisão é dele: “Para mim, é muito claro que o que fez a gente chegar até aqui não é o que vai fazer a gente continuar crescendo. E a tecnologia, para mim, é o eixo fundamental desse negócio.”
Tiooh e NeurOOH
As duas ferramentas de inteligência artificial da casa têm origens diferentes.
O Tiooh, terminal de inteligência em out of home, começou como brincadeira interna. O nome e a figura vêm de Álvaro Almeida, o sócio. “Para quem conhece o Álvaro Almeida, sabe que ele chama todo mundo de Tio, e, consequentemente, todo mundo passou a chamar ele de Tio. E ele chama todo mundo de Tio, não sei aqui se todo mundo sabe, mas é porque ele não lembrava o nome de todo mundo.”
Além de responder dúvidas sobre o meio, a ferramenta serve para manter atualizado o banco de dados de veículos. “Você imagina o que a gente tem dentro do nosso banco de dados hoje, mais ou menos uns 800 ou 900 veículos, os veículos que a gente opera ao longo do ano. Então, você manter um banco de dados atualizado frequentemente é bastante complexo.”
O NeurOOH analisa criativos. “Através de um banco de dados de inteligência artificial real a gente acaba sabendo se aquela peça tem que ser humanizada, mais humana, se aquela peça tem que ser mais cognitiva, e aí ela faz uma avaliação daquele layout, se ele está atingindo os índices necessários ou não.”
Ele faz uma ressalva importante sobre o uso da ferramenta. “É importante trazer também que ela precisa de uma calibragem. Então sempre o nosso criativo, é importante ele olhar e ele fazer a calibragem para chegar no que a gente entende que é mais próximo do ideal.”
A relação entre planejamento e criação, para ele, é de mão dupla. “Nada adianta você ter um planejamento muito estruturado se você não comunicar direito. Você acaba derretendo o seu planejamento. Como também não adianta você ter uma criação muito boa e estar comunicando no lugar errado.”
Uber, PepsiCo e TIM
Rodovalho cita três cases do ano.
O primeiro é a Uber na Copa do Mundo, cliente que está com a agência há oito anos, em contrato direto. “Uber praticamente uns 45 dias de Copa do Mundo trocou seus criativos pelo menos uma ou duas vezes ao dia. Mas não só uma troca com mensagens aleatórias, mas trocas pertinentes ao que estava acontecendo. Então, a gente tinha que se preparar com antecedência, ver quais eram os jogos.”
O segundo é a PepsiCo no retail media, com o lançamento da parceria entre Cheetos e Wandinha. O terceiro é a TIM no Rock in Rio, que ele destaca pela inversão de processo.
“O que eu gostei bastante é que da mídia que foi para a criação. Geralmente vem a criação para a mídia.” A compra de mídia foi desenhada para entender a jornada de quem ia ao festival, e a partir dos ativos comprados se criou peça específica para cada um. “A gente conseguiu mostrar naquela ocasião que o fato de você ter mídia no aeroporto do Galeão e o fato de ter mídia no Santos Dumont, não é tudo aeroporto.”
Mensuração, o elo mais fraco
Perguntado sobre os pilares do negócio, ele nomeia três: planejamento estratégico de mídia, criação e mensuração. E aponta o terceiro como o atrasado.
“Esse para mim é o pilar que a gente está menos desenvolvido. Não a gente, a Acessooh, mas o meio como um todo. E acho que a gente vai ser muito cobrado. À medida que a gente cresce, tem mais dinheiro na mesa. À medida que tem mais dinheiro na mesa, vai ter mais cobrança e a necessidade de comprovação do retorno investido.”
A dificuldade, segundo ele, é estrutural e antiga. “Nós temos dificuldade até hoje para mensurar campanha, você imagina há 20 anos atrás. A gente sabia que era bom, que dava resultado, mas não sabia se era quanto.”
Sobre o tamanho do meio, ele projeta: “Eu acho que a gente chega em 18%, 20% do bolo publicitário.” E acrescenta que o número real pode ser maior, porque parte do mercado não é auditada. “Tem um nicho de exibidoras que não informam quanto faturam, tem um mercado informal aqui, compra sem nota, ainda tem muito disso.”
A mesma lógica aparece na metáfora que ele usa para o país. “A gente tem dois Brasis aqui, você tem um Brasil com S e um Brasil com Z. Então o Brasil com Z, ele é muito auditado, todo mundo sabe o que está acontecendo. Mas esse Brasil com S, é muito difícil da gente saber o que de fato acontece no país como um todo.”
O que vem por aí
Os próximos passos passam por ferramentas proprietárias de criação, para ganhar agilidade no desdobramento de peças, e por inteligência artificial aplicada ao planejamento, com reaproveitamento de insights entre campanhas de públicos parecidos.
No retail media, o objetivo declarado é mudar de posição na cadeia. “A parte de mensuração hoje é algo que para a gente ainda é um sacrifício muito grande. Está avançando bastante, mas isso faz com que a gente ainda esteja no âmbito da execução e não do planejamento. Eu quero inverter esse processo. Eu quero sair da execução.”
A peça que falta, diz ele, está do lado do anunciante. “O crescimento do meio está ajudando a fazer com que o anunciante compartilhe os dados que ele não compartilhava com a gente. Porque nada adianta eu ter uma ferramenta se ele não me alimenta.”
Sobre a indicação ao Caboré, ele diz que não esperava. “Nunca trabalhamos buscando isso. Isso não quer dizer que a gente não queira, mas nunca foi.” E acrescenta: “A gente ficaria mais contente ainda se a gente conseguisse trazer uma coruja para uma agência especializada de out of home.”
Sobre o entrevistado
Fernando Rodovalho tem carreira no setor de mídia exterior com atuação em inovação e inteligência de mercado. Representa a terceira geração de uma família que sempre atuou no out of home. Seu pai foi fundador e presidente da Central de Outdoor e atuou também no Sepex, o Sindicato das Empresas de Publicidade Exterior. Fernando iniciou a trajetória na Publix, empresa familiar posteriormente adquirida pelo Deutsche Bank, operação que deu origem à BME, onde atuou como diretor comercial por sete anos. É diretor da Central de Outdoor. Na Acessooh, lidera iniciativas de dados, digitalização e performance, com destaque para formatos conectados ao ponto de venda e para a expansão do retail media.
